涂料行业龙头：成功不是模仿复制

　　在任何一个行业里头都有其龙头企业存在，就像涂料行业里的老大立邦。据数据显示，在2019年中国十大涂料企业的销售收入中，立邦以163.725亿蝉联中国涂料行业头把交椅，同时也是连续五年位居榜首位置。这一行业成绩也让诸多同行为之仰望。近些年来，国内涌现了诸多涂料新企业，但大多一开始没有自己独有的经营模式，而且很多是希望吸纳更多在立邦工作的员工，意图复制立邦在行业的运作模式。然后无一例外，基本都失败了。那这里面，到底存在什么原因让立邦如此成功，而那些失败的企业又是因何而失败的呢?

　　我们中国有个成语叫东施效颦，意思就是模仿别人，不但模仿不好，反而出丑。这点跟那些想要模仿复制立邦的运作模式的涂企很像。要知道，一家企业想要在行业上有所成就，就要在成立之初设计出一套属于自己的经营运作方式，这设计这样一套方式要遵循多个因素，比如所处的行业的特点和性质、企业在市场上的地位和竞争环境、企业的战略选择、企业自身的实力和相关政策等等。一家企业要想成功，想通过复制别人的运作模式是几乎不可能。如果一家企业缺乏发展的战略眼光，总喜欢拿一些成功的企业案例来参照模仿，看到是都只是表象，缺乏对成功案例的深度剖析，重执行轻思考，沉溺于流行而疏于对趋势的把握，这样的企业浮躁而激进，是难以获得成功的。

　　说回立邦，立邦之所以成功不是渠道上又出台了什么样的价格政策，也不是计划推进什么样的活动，真正的成功的在于它内部的如何自下而上的思考和自上而下的执行。正如诸多管理大师所说的，企业管理战略最难的部分不是如何执行，而是如何“建构”即如何构建战略管理体系，下面PURION(帕瑞)借鉴曾在立邦工作多年的一位销售主任如何运作市场的：

　　1、全局意识，关注区域商圈容量，不断优化提升品牌占比。

　　圈定区域范围关注人口、GDP、人均用漆量的变化，根据渠道调研信息推算各品牌的市场占比，设定目标。全局意识，看问题的高度和角度决定你的收益，也是立邦管理层要求基层人员树立“企图心”的原因。当我们大多数的企业还在思考如何模仿复制、挖墙脚的时候，立邦始终在关注的是市场盘子有多大，增长潜力如何。立邦在区域市场的投入是按城市级别设置力度，这保证了产品由大型城市向小城市辐射延伸。

　　可能有人会提出“农村包围城市”的概念，借鉴一下快消品行业的“他山之石”，诸位是否记得娃哈哈非常可乐的遭遇，“农村包围城市”的后果是帮助可乐强化了消费者习惯，但品牌却未能如愿抢占消费者的心智，现在的非常可乐真的是非常可乐，当然我们不能否认娃哈哈通过“农村包围城市”完成了原始积累，但从长线来看我们的“品牌又去哪儿了”。

　　之前品牌趋势引领一直是从一、二线城市向三、四线城市蔓延，中国经济发展城镇化建设将会持续强化这一概念，这是毋庸置疑的。目前为止立邦的刷新服务体系推广还是主要围绕在特一二级城市，其目的也是先深入人身竖立品牌，然后再去收编三四级城市。我们许多企业借助时间差、地域差也在积极打造类似刷新的体系项目，意图在这个新兴领域分一杯羹。但真心希望大家更多是通过细分定位采取差异化的竞争，即在跟随战略中也不要忘记品牌的塑造和差异化。产品同质化、营销手段同质化注定只能在行业末端挣扎。

　　之前由于品牌的弱势，我们不得不以牺牲利润为前提参与市场竞争，难道这个悲剧还要再继续上演吗?为了短期完成原始积累而冒着可能牺牲之前全部的努力，我认为这不值得褒奖。

　　2、建立“产品别、档次别、渠道别、客户别”四维逻辑分析

　　产品别，即产品类别的区分。在立邦DIY系统，分为墙面漆、木器漆和基辅材，目前基辅材又分离出了厨卫体系，而划分产品品类的初衷不单单是为了便于管理，而是为了迎合不同的渠道客户;

　　档次别，即产品价格区间的划分。一般企业都会将产品划分为高中低三个档次，而立邦在运作中更强化了档次别管理的概念，增加了中低档、中高档等几个档次别;

　　渠道别，即不同渠道的划分。很多业内企业都做过渠道的划分，但往往不能坚持，甚至没有对渠道采取定义式的区隔;

　　客户别，即客户层级划分。依据客户所辖区域的潜在生意规模划分客户级别，设置促销支持政策坎级;

　　以上四种划分方式在进行市场分析中起了非常大的作用，无论从横向还是纵向都能发现许多改善的问题。如相同层级客户的档次别占比可以帮助了解客户的利润水平，产品别占比可以分析目前客户的产品结构，渠道别展现目前主营渠道和待开发渠道的生意规模等等。将相似类型、同区域的客户进行横向对比，更能复制成功战术，改善品类结构，凡此种种，对区域生意的提升成长大有助益。。通过以上四个维度之内的逻辑分析，对区域市场的理性剖析就完成了

　　之前很多业内同仁都反映，立邦动作如何如何迅速、如何如何及时，其实与其说迅速不如说预判精准，这样大的一家公司怎么可能反应比中心企业快呢?(当然除非企业太官僚)其实，主要是当你可能还在着手于眼前时，立邦分析能力已经预想到下一步该如何做了，而这一切全部源于对市场的理解与分析。

　　多说一点，思考分析一定是多维的，不是平面的，这也是SWOT分析、波士顿矩阵等工作一直被战略管理学家诟病的原因(当然几种模型综合运用效果还是相当好的，而且貌似目前也没有更好的替代方式方法)。

　　3、进销存数据采集和分析

　　立邦对经销商层级的进销存管理已经不是一两天的事情了，从POS的使用到调色数据的收集，立邦都有一套完善的数据来源体系，也正是依靠这一体系，使其对终端掌控如臂指示。经销商存货多少，卖给谁，是单双包会员还是分销渠道客户，利润库存全部尽在掌握，即便数据来源稍有偏差也不会对整体产生太大的影响。

　　正是靠着这些数据管控，才能把客户牢牢的绑在公司发展的列车上。当然这也对人员效率等方面提出了较高的要求，毕竟信息采集、汇总需要很大的工作量，而且涉及相关许多部门的有效联动。

　　之前我服务过的一家业内涂料品牌，我也有和领导建议开展数据化运营模式，不要把运营部门搞成完全意义上的“会务组”，应该给予销售人员更多的数据支持，可惜未予以采纳，领导给出的观点是现阶段不合适、不成熟。在此我阐述下个人观点，开展数据分析运营模式不是一上来就搞得尽善尽美，能收集到何种程度就分析到哪种程度，数据的价值在于积累，如果我们今年不收集数据我们明年的目标何谈合理性，不掌握今年的销售节奏和供求曲线，我们如何把握来年淡旺季的销售趋势。

　　4、渠道建设与活动推广

　　针对渠道建设与活动推广方面，立邦内部并非像大家想的那么复杂，但核心非常明确，就是协助销售一线把事情解决好。在专卖店、加盟分销店建店方面都有相应的人员对接和跟进相关物料支持的到位情况。无论是销售还是市场人员都有明确的分工，责权明晰。

　　经销商活动推广，如渠道订货会、推介会等基本都是由当地的SE人员完成，相比会销经验可能积累的还不如业内的晨阳等依靠会销的后发品牌，当然业内客户对会销也日趋麻木。

　　立邦每年年会都会有字数不多的渠道方针，如“建大店”、“拓分销”等等，言简意赅，给基层留足了拓展战术的空间。相比国内一些企业的渠道方针更像是口号，如达成多少亿，上升多少名，甚至战略规划也这样写，想想也是醉了，您那是战略吗?那叫数字、计划，战略都是简介的语言叙事，描述企业的发展方向和目标。

　　此外立邦对渠道有精细的划分，以我个人曾经服务的区域为例，基本规划了六大渠道“专卖店、形特店、分销、家装工长(双包)、油工(单包)、工装商装”，如上文所述，每个渠道都有对应的档次别、产品别，通过数据的收集和整理各渠道在客户生意的占比一目了然，所以推广跟进活动开展非常精准，这有点儿像美军精确打击的感觉。

　　5、寻找销售来源

　　不要以为有数据了、会分析了就算成事儿了，每次立邦的沟通会都会涉及一个头痛的话题，就是寻找销售来源。每个销售人员必须把区域的销售来源全部摆出来，起初，可能有人会编，但时间久了就编不下去了。销售来源主要包括经销商库存周转的日常补货、渠道通路促销备货、推广活动预估备货等等，目的主要还是通过各种不同方式的活动拉动销售流转。

　　总之，销售来源把渠道建设和推广活动“绑架”了，你不能不做、不得不做。

　　没有点数要亩产，亩产有了增点数。有时停下来想想自己都佩服自己那些年是怎么过来的。

　　----以上内容转载自 涂界《涂料老大不能说的秘密》

　　人们的实践水平和思维层次是基本相同的，但是提高实践层次，可以先提高思维层次，然后用这个高一层的思维层次去带动自己的行为的改变。然后行为的改变又会给自己思维层次的再次提高提供平台。”思考力才是万力之源，仅有执行力是不够的，复制的再好再快怕也无济于事。